克羅格是美國的客戶，想接克羅格的訂單必須通過克羅格驗廠，克羅格驗廠主要是驗社會責任這一塊，社會責任標準認證是指企業社會責任體系制定方授權一些中立的第三方機構對申請通過某種標準的企業是否能達到所規定的標準進行審查的活動。
Kroger克羅格
克羅格之所以能夠迅速發展壯大，其重要原因就在于公司是直接與顧客打交道，省去了許多須由中間商介入了成本，進而降低了價格。克羅格在商品價格上曾有一句名言：“在降價的道路上走得越遠越好，這樣你的對手就夠不著你的喉嚨了。”
為了減少中間商環節，克羅格建起了面包烘焙房，成為全美第一家自產自銷面包的商店。這些面包不僅便宜，而且新鮮。顧客站在柜臺外可以看到面包師焙制面包的全過程，增強了他們對食品的信任度。面包房的成功給了克羅格以極大的啟發，1904年，克羅格買進納吉爾畜肉銷售與加工公司，又成為美國第一家在雜貨商店中經營畜肉的公司。
然而這一次的改革卻不像上次那么一帆風順。當時在美國的屠夫中流行著缺斤短兩、克扣顧客的風氣，而且屠夫們還把零碎肉塊帶回家去。這一切與克羅格“服務至上”、“壓縮成本”的做法格格不入。于是，克羅格在畜肉柜臺安裝了自動現金出納機，使過秤與收款都由機器進行。但沒過多久，這些出納機就常常莫名其妙地壞了，畜肉的銷售仍由屠夫們一手把持。克羅格轉而雇擁女售貨員，由她們負責過秤與收款。屠夫們就用猴褻的語言和舉動把女售貨員逼走。當克羅格雇傭男售貨員時，屠夫們則以武力來威脅他們。
但克羅格對屠夫們的做法采取了決不妥協的態度。他一批又一批地辭退那些頑固不化的屠夫，并在報紙上刊出招聘廣告：
“愿意來克羅格雜貨與面包公司工作的屠夫，請在應征前仔細想一想，你是否能忠誠于顧客。”克羅格堅決維護其經營宗旨的做法終于占了上風，不僅扭轉了商店中屠夫的風氣，而且極大地提高了公司的信譽。
1912年，克羅格第一次把業務范圍擴大到辛辛那提州以外的地區，在密蘇里州的圣路易斯一次買入25家商店。進而，克羅格開始尋求在全國建立連鎖商店。到1920年，克羅格雜貨與面包公司已在漢米爾頓、哥倫布、俄亥俄、底特律、印第安納波利斯、印第安納、斯普林菲爾德、托萊多等地建成了龐大的連鎖商店網。這些連鎖商店由總公司統一組織進貨，由于進貨數量龐大，所以公司從批發商那里可以得到比獨立商店多得多的折扣，從而降低了成本。
到1928年，克羅格雜貨與面包公司已成為美國零售業中的佼佼者，成為名副其實的零售王國。這個王國的奠基人克羅格在這一年以2800萬美元賣掉了自己在公司中的股份，威廉姆·阿爾伯斯繼任總裁的職位。此時公司名下共擁有5575家連鎖商店。
從連鎖商店一出現，許多非難就接踵而至。有不少人指責連鎖商店公司利用不公平競爭手段把中小獨立商店淘汰出局，而且這些大型連鎖店還壟斷了商品價格，破壞了自由競爭的精神，使消費者被迫接受高價格。
到20年代末，反連鎖店運動達到高潮。政治家、電臺主持人、報紙等都是同一個調子：“連鎖店是危險物。”人們一方面擔心發展勢頭強勁的連鎖店會迅速統治零售業，從而壟斷商品價格，增加消費者的購物支出；另一方面則擔心連鎖店的強大勢力會影響到其他工業。因為這些連鎖店都是經營與人們日常生活密切相關的商品，不可或缺。這些商品價格上漲，必然導致其他工業行業工資上揚、成本上升，從而影響到整個美國的工業體系。另外，消費者意見最大的一點就是許多連鎖店出售質量低劣的商品，特別是食品。這些連鎖店以低價購入劣質商品，然后統一以高價上市銷售。
克羅格雜貨與面包公司成為這場反連鎖店運動的矛頭所指。1930年新上任的公司總裁阿爾伯特·莫里爾不僅要應付大蕭條，還要迎接公眾對連鎖店不滿情緒的挑戰。
為了消除顧客對公司食品的顧慮，莫里爾專門組織專車送顧客到公司的農場和工廠參觀，使他們親眼看到克羅格雜貨與面包公司是如何選用優質原料加工生產食品的。最后，公司索成立了一個對外開放的威斯科食品公司，負責為公司名下的各連鎖商店供應食品，從進貨關上嚴格把住了商品質量。
增強顧客對公司商品的信任度和興建超級商場，是克羅格雜貨與面包公司安然度過大蕭條和反連鎖店運動的兩張王牌。到1935年，公司已擁有50家超級商店。
(克羅格經過驗廠）不懈的努力，克羅格把自己的公司從以經營小型雜貨店為主發展到經營超級市場的環節，降低
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