重塑物流和配送體系，是家樂福進行后續激進改革的基礎
在一系列措施中，最引起內部動蕩的是將原來的24個城市采購CCU(City Commercial Merchandise Unit)重組為6個采購中心，并在2016年年底前在全國建成6個物流配送中心，徹底終結之前由供貨商送貨到門店的做法—分散的采購和物流配送模式，恰是家樂福迅速贏得市場的核心競爭力。
1990年代，法國人施榮樂(Jean Luc Chereau)在家樂福中國推行“店長集權制”。這種模式賦予店長極大的權力，他們能全權決定一家門店的選址、采購、配送、調價和陳列。高度的靈活性，再加上家樂福在歐洲積累的老到的大賣場經營經驗，讓它在短時間內迅速擴張，也讓它成為了不少本土追趕者學習的對象。“那時候人們一聽到家樂福，就像現在聽到大潤發一樣?！睎|莞創盛企業管理咨詢有限公司總經理趙駐告訴《第一財經周刊》。
2006年，另一個法國人羅國偉(Eric Legros)接手家樂福中國，后者正處在高速成長期。原有的單店采購模式因不具規模效應，無法帶來強大的議價能力，店長也因權力太大而滋生腐敗。羅國偉隨即上收店長權力，以十幾家地理位置相近的門店為一個小區，在小區設立CCU部門，負責采購、陳列和促銷調價。這種做法既能照顧到區域內的本地化需求，又能提高采購量而獲得議價能力。在CCU之外，小區區長兼管手中十數家門店的采購和運營。
羅國偉的收權在一定程度上改善了家樂福中國原本粗放的采購體系，卻保留了跑馬圈地時期供應商送貨到門店的配送模式。這種模式單方面節約了家樂福的收貨成本，卻讓供應商們頗為頭疼。“你可以想想，一個家樂福里那么多品類，有很多供應商，收貨的時候排隊就得排很長時間。有些時候還得給收貨人點好處，讓位置靠前一點，盡快把貨卸完?！鳖Ｓ満匣锶擞菀惴迓牭竭^不少家樂福供應商的抱怨。
家樂福自己在單店配送中也沒撈到多少好處。由于送貨成本增加，供應商們往往將這些成本折算進商品價格中，令這個強調低價的零售商在與同行的競爭中不具有價格優勢。對于一些強勢的供貨商來說，如果某家門店的訂貨數達不到最低配送規模，它們甚至會拒絕送貨。一位離職的CCU負責人透露，這種情況導致的缺貨率，有時會影響一家門店的銷售額高達5個點。
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