重塑物流和配送體系，是家樂(lè)福進(jìn)行后續(xù)激進(jìn)改革的基礎(chǔ).
在一系列措施中，最引起內(nèi)部動(dòng)蕩的是將原來(lái)的24個(gè)城市采購(gòu)CCU(City Commercial Merchandise Unit)重組為6個(gè)采購(gòu)中心，并在2016年年底前在全國(guó)建成6個(gè)物流配送中心，徹底終結(jié)之前由供貨商送貨到門(mén)店的做法—分散的采購(gòu)和物流配送模式，恰是家樂(lè)福迅速贏得市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
1990年代，法國(guó)人施榮樂(lè)(Jean Luc Chereau)在家樂(lè)福中國(guó)推行“店長(zhǎng)集權(quán)制”。這種模式賦予店長(zhǎng)極大的權(quán)力，他們能全權(quán)決定一家門(mén)店的選址、采購(gòu)、配送、調(diào)價(jià)和陳列。高度的靈活性，再加上家樂(lè)福在歐洲積累的老到的大賣(mài)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，讓它在短時(shí)間內(nèi)迅速擴(kuò)張，也讓它成為了不少本土追趕者學(xué)習(xí)的對(duì)象。“那時(shí)候人們一聽(tīng)到家樂(lè)福，就像現(xiàn)在聽(tīng)到大潤(rùn)發(fā)一樣。”東莞創(chuàng)盛企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司總經(jīng)理趙駐告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》。
2006年，另一個(gè)法國(guó)人羅國(guó)偉(Eric Legros)接手家樂(lè)福中國(guó)，后者正處在高速成長(zhǎng)期。原有的單店采購(gòu)模式因不具規(guī)模效應(yīng)，無(wú)法帶來(lái)強(qiáng)大的議價(jià)能力，店長(zhǎng)也因權(quán)力太大而滋生腐敗。羅國(guó)偉隨即上收店長(zhǎng)權(quán)力，以十幾家地理位置相近的門(mén)店為一個(gè)小區(qū)，在小區(qū)設(shè)立CCU部門(mén)，負(fù)責(zé)采購(gòu)、陳列和促銷(xiāo)調(diào)價(jià)。這種做法既能照顧到區(qū)域內(nèi)的本地化需求，又能提高采購(gòu)量而獲得議價(jià)能力。在CCU之外，小區(qū)區(qū)長(zhǎng)兼管手中十?dāng)?shù)家門(mén)店的采購(gòu)和運(yùn)營(yíng)。
羅國(guó)偉的收權(quán)在一定程度上改善了家樂(lè)福中國(guó)原本粗放的采購(gòu)體系，卻保留了跑馬圈地時(shí)期供應(yīng)商送貨到門(mén)店的配送模式。這種模式單方面節(jié)約了家樂(lè)福的收貨成本，卻讓供應(yīng)商們頗為頭疼。“你可以想想，一個(gè)家樂(lè)福里那么多品類(lèi)，有很多供應(yīng)商，收貨的時(shí)候排隊(duì)就得排很長(zhǎng)時(shí)間。有些時(shí)候還得給收貨人點(diǎn)好處，讓位置靠前一點(diǎn)，盡快把貨卸完。”睿御供應(yīng)鏈合伙人虞毅峰聽(tīng)到過(guò)不少家樂(lè)福供應(yīng)商的抱怨。
家樂(lè)福自己在單店配送中也沒(méi)撈到多少好處。由于送貨成本增加，供應(yīng)商們往往將這些成本折算進(jìn)商品價(jià)格中，令這個(gè)強(qiáng)調(diào)低價(jià)的零售商在與同行的競(jìng)爭(zhēng)中不具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。對(duì)于一些強(qiáng)勢(shì)的供貨商來(lái)說(shuō)，如果某家門(mén)店的訂貨數(shù)達(dá)不到最低配送規(guī)模，它們甚至?xí)芙^送貨。一位離職的CCU負(fù)責(zé)人透露，這種情況導(dǎo)致的缺貨率，有時(shí)會(huì)影響一家門(mén)店的銷(xiāo)售額高達(dá)5個(gè)點(diǎn)。
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